馬漢寧：接班首選賢能| Recruit.com.hk

馬漢寧：接班首選賢能

Post Date: 2010-08-27

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一個城市愈繁榮，需要的能源愈多，電力、燃料，是社會現代化與文明的體現。可否想像，在我們父輩或祖父輩的年代，香港人煮食還要用煤炭柴火，火力弱又佔地方，煮一頓飯，不只比現在費時，而且燻得滿室炊煙。到了今天，我們居住的大廈大都鋪上管道，一按掣，燃氣源源送到，方便快捷。簡單一個爐火，背後燃點著香港人的奮鬥史。香港液體氣（集團）有限公司董事局主席兼集團總經理馬漢寧博士，身兼香港管理專業協會執行委員會及理事會成員，對香港燃氣工業發展和企業管理文化瞭如指掌，他跟我們細說演變。

以前想打洋行工，見工第一件事問你有沒有舖簿，要靠人事關係，信得過才會請你。以前的經理，個個身上掛有一大抽鎖匙，鎖住全公司的機密文件，生怕被人知道會給搶走生意。公司的命脈，就繫於一個人身上。」

俱往矣！

「現在一切都變得制度化，請人有完善的甄選程序，經過評核，主要看履歷和能力。現在的公司資料都存放在電腦，除了真正機密的檔案要輸入密碼之外，其餘全都鼓勵員工交流互用，增加透明度，提高營運效率。」

香港液體氣（集團）有限公司董事局主席兼集團總經理馬漢寧，60年代已加入香港管理專業協會（HKMA），現為HKMA執行委員會及理事會成員，可說對香港的企業管理文化瞭如指掌。

60年代的家庭工業
「談香港的企業管理文化，可以從香港的經濟發展說起。60年代的香港以家庭工業為主，多數是兄弟班或夫婦檔，大哥式管理，老闆與伙計一起拍膊頭捱世界。當時社會環境差，人們有兩餐溫飽已經很滿足，大家願意捱苦，同撈同煲一起拚搏，憑著這股不怕捱的奮鬥精神，許多家庭企業得以發展成中小型企業，由山寨廠變成有規模的工廠，香港經濟慢慢走上了軌道。而這個轉變，也開始了香港人對企業管理的重視。」

「當生意愈做愈大，員工愈來愈多，客路愈來愈廣，對外貿易日趨頻繁，一人話事的管理方式再行不通，自然要尋求解決方法，於是便開始學習西方的系統化管理模式。為了保持競爭力，即使是仍保留濃厚家族經營色彩的企業，也會學著引入新式管理系統。這個轉變是一個漫長的過程，不是一下子就變，而是不著痕跡地蛻變，一直到現在，我自己的公司亦然。」

香港家用燃料的演變
馬漢寧經營的液體氣生意，可能很多讀者都不甚了解，若說液體氣即是石油氣，相信便無人不曉。不過在60年代之前，香港人對石油氣同樣感到陌生，皆因早年石油氣只應用於工業，及至60年代，香港經濟開始起步，人們生活漸見穩定，石油公司見市場開始成形，便考慮引入家用石油氣，當時在蜆殼石油公司任行政人員的馬振玉（馬漢寧之父）正巧退休，蜆殼石油遂邀請馬振玉合作，成為其家用石油氣的經銷商。1962年，香港液體氣有限公司正式成立，香港的家用燃料也走進新時代。

「在60年代，香港人生活開始有改善，不用再憂柴憂米。人安定下來，對生活質素就有要求，於是許多新興家用產品也逐漸普及，好像電話、電飯煲、雪櫃、洗衣機、電視機等等。在那個年代，家用燃料仍停留在使用柴、炭和火水，比起柴和炭，火水已經是較省地方和方便，但它有強烈氣味和濃煙，而且容易打翻，不時引發火災，因此，相對安全和火力較強的的石油氣就理想得多。」

「不過石油氣始終是新產品，加上並非買回家就可以使用，還要配合一大堆配套服務，好像安裝、維修、保養、儲存和運輸，不容出錯。為確保運作暢順，公司成立之初，用了兩年時間先建立健全的營運架構和培訓員工，到條件成熟，才正式投入服務。石油氣的價錢雖然比較高，但它很快便普及起來，主要原因是當時娛樂不多，人們家庭觀念很重，打工仔下班後都趕回家吃飯，因此只需多花少許便能改善廚房把飯弄得更好，人們都不介意。」

完成歷史任務
「到了70年代，政府大量興建公共房屋，這些屋村單位面積不大，廚房更是細小，根本不容你燒柴燒炭，而石油氣佔地方小，只需一個氣罐便可以用上很長時間，而且只須撥個電話便有專人送到，因而很快便攻佔了市場，成為當時的主要家用燃料。」

「任何行業都有其生命周期，石油氣也一樣，經歷了70年代的黃金時期，走到80年代，煤氣公司舖設的氣體管道遍及港、九、新界，用戶只要開設戶口便有燃氣可用，這個方便使到煤氣一下子便取代了石油氣，成為主要家用燃氣供應商。不過石油氣仍有重要的市場價值，因為還有約兩成多（約60萬戶，全港現有約230萬戶）居於舊式樓宇或較偏遠疏落地方的住戶尚未舖設煤氣管道，需求也不在少數。」

「回顧這40幾年，石油氣曾經是劃時代的燃料產品，為香港人帶來生活的改善，也成功令氣體燃料普及化，到了今日，我們可以自豪地說，石油氣已完成了它的歷史任務。」

開枝散葉
完成了歷史任務，是否意味著業務也同時要完結？當然不是。

「我們很明白每樣產品和業務都有壽命周期，所以一開始就部署要開枝散葉，在已有的平台上尋找其他商機，發展相關項目，例如在1964年通過信興公司與日本松下合作，售買樂聲牌石油氣爐，提供石油氣服務的同時也銷售爐具，發展至今，除了爐具之外還經營其他廚房設備；此外，我們在1968年開始沾手空調機電工程，曾經承接不少大型項目，這些都是源於石油氣業務。因此，現時石油氣的需求量無疑已大不如前，但由於公司業務早已擴展至其他領域，所以並未受到太大衝擊。」

「雖然我不斷尋找新的商機，但我的管理方針是，即使開拓業務，也會圍繞著一個核心去考慮，不會沾手太多沒有關連的生意，因為開發一項全新業務要投放不少資源，而且對市場不熟悉，風險較高，往往事倍功半，相反若發展互相關連的業務，既熟悉市場，也可以共用資源，勝算自然較高。」

系統化管理
聽馬漢寧娓娓道來，你會發現，他的公司與一般華人企業有一個明顯分別，就是十分著重管理系統和規劃，而且由一開始已經如此，可說是本地企業實行現代化管理的先驅。馬漢寧指出，由於其父馬振玉是蜆殼石油公司的行政人員，早習慣了西方管理的一套，因此在自立門戶時，也順理成章採用熟悉的系統化管理方法，成立不同部門處理不同業務，仔細分工。

「話是這樣說，不過當時香港大部分人對管理仍所知甚少，儘管你實行新的管理方法，但很多員工心態上仍然停留在服從家長式管治，即事無大小都要老闆話事。所以說，管理方法不是話變就變，要整體配合，惟有透過培訓，讓公司上下都有認識，才可以做到真的改變。這方面，香港管理專業協會便發揮了很大貢獻。」

「系統有甚麼好處？舉個簡單例子，我在英國讀工程出身的，不懂財務會計，如果公司沒有財務管理系統，我想找一些資料都找不到，若公司有完善的財務管理系統，我只須懂得使用系統便可以，不會出現只有少數人才能解決的問題，而員工有系統可依，也減少出現流弊。一間公司這麼多部門，管理人不可能所有工作都懂，管得到就可以了。有了良好的管理制度，便可以更有效地分工，分配人才在不同崗位，管與被管都發揮到本身的作用。」

接班
「1978年，先父開始部署退休，管理公司的擔子落在我身上，適逢80年代香港出現移民潮，好多專業人士和行政人員選擇移民，整個香港像突然間鬧人才荒，各大小公司都不惜用銀彈搶人，可說是打工仔的黃金年代，人人不愁沒工作。但我想，與其向外高薪招聘，不如盡量起用公司內部人才，根據各人專長重新編配調升，此舉非但沒有受高層員工離職的拖累，反而一下子建立起自己的管理新班子。由於新人上位上得快，不懂的便迫著要立即學，也學會如何更好地利用公司的管理系統令工作效率更高，公司內持續學習的風氣就是在這個時候形成。在那年代，有關管理的知識哪裡有得學？誰能提供有效的培訓？我想到的就只有HKMA。」

馬漢寧當年成功地從其父手上接棒，事隔30年，也是時候安排下一代接班人了。談到接班這個問題，他沉默了半晌：「時代不同了，中國人愛傳子傳孫的習慣已不合時宜，我現在的心態是找接班人不一定要是自己的下一代，而是有能者居之，這對公司可能更有好處。」

事實上，馬漢寧兒孫滿堂，5個女兒9個孫，女兒都學有所成，但也各有自己的事業。

「這不是我個人的問題，而是許多香港企業同樣面對的問題。在60年代起家的中小企業，若能與時並進一起發展，到今天應該也有一定規模了。上一代拚命打天下，都是為了給子女最好的，供他們到外國讀書，望子成龍，但當他們接觸過外面的世界，有了自己的抱負與理想，便希望往外闖，對家族生意提不起興趣。勉強要他們留下是沒意思的，一來不想阻礙他們發展，二來他們沒心做也未必做得好，倒不如另找更適合的人選。」

「其實想深一層，一間公司要接班的豈止最高負責人，整個系統每個環節都要接班，都要找適合的人去做。我想家族生意的概念沒必要局限在一定要參與管理營運，家族成員可以繼續持有公司股份，在董事局擔當監察的角色，而將實際執行工作交給更有能力的人去做。從消極方面看，這是折衷方法；從積極方面看，這對企業長遠發展會更加有利。」

從80後到壓樓價抬工資
「很多人認為80後不長進，是社會的一大隱憂，其實這是香港社會的結構性問題。香港推行免費教育多年，80後大都有良好的教育水平，他們有理想和抱負，卻苦無機會發揮，為甚麼會這樣？基本上是培育他們的機制與現實接不上軌，如果要追究是誰引發這個社會問題，可能我們老一輩的責任更大。」

「要給年輕人提供機會，靠的不是大集團，而是佔香港企業超過9成的中小企。香港目前正面對一個困局。金融海嘯過去，經濟表面上是好轉了，實際對中小企沒有大分別。香港是一個消費型社會，要靠市民消費來維持經濟動力，但現在香港低下階層普遍人工偏低，中產階層又要應付高樓價，沒錢拿出來消費，所謂消費力增長都是靠內地旅客帶動，而中小企只要生意稍為好一點，業主便瘋狂加租，生意難做，也就沒能力加人工，造成惡性循環。要走出這個困局，首要是增加住宅供應量，壓抑樓價和租金，樓價回落至合理水平，市民就可以安居樂業。同時要抬高人工，市民收入增加了，消費意欲自然上升，從而刺激起本地經濟活力，也可以為年輕人帶來更多機會。」

「80後年輕人其實有不少高質素的人才，他們是未來的棟樑，若能凝聚他們的力量，那就是香港之福。」

HKMA的貢獻
「任何一個機構能夠屹立50年依舊聲名昭著，都是不簡單的。」

「我1965年加入HKMA，親眼看著HKMA帶動香港的管理文化發展。我覺得，HKMA的最大貢獻主要有兩方面，一是為許多行政人員提供了難得的進修機會，造就不少人才，二是維繫了一班本地管理專才，從而推動本地管理文化長足發展。」

「在80年代之前，香港大專學額極少，大部分人讀完中五便要投身社會工作，沒機會讀大學，因而阻礙了事業發展。HKMA突破傳統教育規限，放寬取錄資格，承認他們在工作上學到的經驗和知識，提供升學機會，令他們可以在專業領域上繼續進修，在市場上獲認可，取得認可學歷。今日有不少企業中高層都曾經在HKMA進修，他們本來只是中學畢業，現已擁有碩士、甚至博士銜。」

「此外，HKMA也著力提供交流平台，每年舉辦很多不同活動，包括研討會、講座、主題年，以及愈來愈受社會重視的各類管理培訓獎項等等，這些都是為人才提供知識匯集和交流的機會，並且形成了一個龐大的管理人網絡，一起推動本地管理文化不斷進步。」

付出的多　收穫更多
馬漢寧加入HKMA 40多年，參與很多培訓工作，原來自己也不時報讀課程。「活到老學到老，每個人都要不斷增值。我有空便會上網看看HKMA有甚麼新課程，有沒有一些自己有興趣的。最近便上了一個紅酒課，初上堂時不懂，以為試酒都要喝下去的，結果試了幾杯便喝得我面紅耳赤，引得全班發笑，後來才知試酒是不會喝下去的；還有很多不同品種的葡萄，在不同的土壤和氣候種植，一些高手試一口便可以分辨出來，很有趣。最開心是認識了一班新朋友，多年來透過HKMA的各種活動，我確實認識了很多朋友和成功人士，從中學習他人的成功之道，也了解到社會不同階層的面貌，所以我到現在仍積極參與HKMA的工作。付出的多，收穫更多。」　

領袖眼中的領袖
「在我眼中，信興集團創辦人蒙民偉先生可說是一個典範。他出身清貧，1953年開始賣日本原子粒收音機，在戰後反日情緒仍然高漲的環境下，可以想像他遇到多大阻力。後來他又賣電飯煲，當時蒙氏夫婦拿著電飯煲去理髮店逐家逐戶拍門，當場示範煮臘味飯給顧客試食（因正在理髮的客人不能離開），結果大受歡迎，成功將電飯煲帶入全港百姓家。發展至今，信興集團代理數千種樂聲牌產品，是松下公司在世界上唯一的地區代理商。他的奮鬥精神我常引以為鑑，也十分欣賞他畢生為教育作出的貢獻，他成立的教育基金，曾經幫過好多人，受惠者遍及中、港、外地。能夠認識他是我的榮幸。」

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