那年是2004年，香港剛捱過經濟最差的日子，在經歷多年亞洲金融風暴及沙士疫情後，大病初癒，我輩小型企業感覺有如劫後重生。正想大展拳腳之時，卻要面對市場壟斷者的強烈攻勢。筆者毅然決定全面投入再培訓計劃，除了回饋社會之外，亦是商業戰爭中的一步「奇兵」。

仍記得當年安排再培訓人士在會議室等待面試的時候，秘書Fiona走入辦公室並擔憂地問：「汪生，你覺得這班人可以幫到手嗎？」那時的再培訓人士普遍較年長和剛失業，人生充滿悲情與徬徨。我當時微笑回應：「我給機會社會，社會亦給我一些機會！『天生我才必有用』，他們亦有其才能，我們盡量運用吧！」

其時，同業正以「人海戰術」搶佔剛復興的市場，它的利害不是以多欺少，而是「抽乾」市場上的人力資源，令對手在缺乏「兵源」下，自然萎縮於無形，還牽起「劣幣驅逐良幣」的惡性競爭。因在人海戰術下，行內有「五魔咒」（或「六魔咒」）的主管制度，即是每組旗下一定要有5人（或6人），如人數不夠，仍會「除五」去計算平均override的拆賬分成，不夠人的組別等同大減人工。

如此一來，同業首要任務是「搶夠人」。即使分行坐滿人時仍要搶，於是其他代理行的「掃地僧」都被搶去成為「大將軍」。筆者公司便曾有位清潔員工，離職後竟做了同業的分行主管。縱然面對這些事，筆者覺得仍要堅守原則，我們公司的發展正好反映不用人海戰術也一樣可以成長。

當時我們需要奇兵突出，發現可以「用人之短」—轉數慢的人會較忠誠、信心不夠的人會較謹慎。一群人之中，總有一些口才較好的，亦有一些特別勤力的，如何把他們編成一個團隊、有共同理念和原則，這就是「管理的藝術」。至於如何訓練年長的再培訓人士成為市場精英？這個過程很有意義，未來筆者會作更多分享。

文：汪敦敬, MH

香港專業地產顧問商會會長（2005-2011、2024-2026）及祥益地產代理有限公司總裁，從事地產代理業40年以上，撰寫樓市評論文章30多年，於2009年金融海嘯後認為市場會出現新的秩序及邏輯，主力撰寫有關新常態（new  normal）文章。