這位70後Boss出身基層，當年大學畢業投身保險界，每日勤勤懇懇地打拼，有著典型70後特性：「以前入行做細，大家都習慣『跟大佬』，上司叫你行便行、企便企、做便做，只要聽聽話話、不怕蝕底，就有升職機會。」他從前線起步，用10年時間創建團隊，躋身人生勝利組。

到千禧年代，決定自立門戶，從新加坡引進IPP平台來港，開創理財顧問公司。然而，變身老領軍帶隊的他，卻面對一群「整頓職場」的Z世代員工。「世界唔同咗，新世代好有想法，不似上一代要為五斗米折腰。以前是老叫你做就做，現在同事會直接入我房問我：『點解要咁做？』」

面對GenZ直接「挑機」，甚至質問他努力搵錢有何用、把他的勸說當成「洗腦」，這位非常老不慍不火，細細地聽、慢慢地說，萬事有商量，活像唱《Only you》的唐三藏。「因我一向對『人』有興趣，好想了解他們何解這樣想。」他相信，有代溝不等於對立，若能融合不同世代經驗和長處，未來的路才會更寬。「我想同他們一齊行、一齊進步，而需要的是付出時間耐性，建立信任與溝通。」

盈加國際財富管理有限公司（IPP International Wealth Management Limited）聯合創辦人及執行董事杜緯綸

為打破隔膜，可謂奇招盡出，常跟GenZ員工玩board game，甚至一同北上深圳玩劇本殺，另亦自創「合作社」管理模式，鼓勵全體員工無私分享經驗專長一同解難。

現由他現身說法3段與新世代「碰撞」的經歷，講解如何將「挑機」轉化為「契機」。

挑機實況1：「咁辛苦工作搵錢為咩？」

在我那個年代，大學畢業只有一個目標——盡快搵工賺錢幫補家用。父母每月等著我那份糧，一家人要交租、食飯，容不下太多選擇。

杜緯綸不時與員工到內地玩樂，打成一片。

而現今職場情況愈來愈不一樣。我曾跟一位Gen Z同事A分享改進業績的方法，他卻反問我：「點解要賺多啲錢？賺到又如何？」接著說出他自己的理由：父母有樓，不用交租，與其辛苦加班，不如陪女友逛街食飯、享受生活。

起初我有點愕然，但沒有即時反駁。反而我問自己：為何同事會這樣想？

跟Gen Z去深圳玩劇本殺

我發現，Gen Z面對的環境跟我們當年截然不同。一方面，他們普遍物質較充裕、負擔較輕，更重視工作生活平衡；另一方面，他們面對樓價高企、經濟和就業環境多變，「努力向上爬」對他們來說不再是職場定律。明白這點後，我決定先走進他們的世界。

員工在杜緯綸房間舉行分享會。

若要Gen Z肯聽你講，先要贏得他們信任。我開始與他們一齊玩board game、去深圳玩劇本殺，試過玩穿越劇本，大家變成清朝人查案，一起找密碼解鎖過關。身為70後，我從未接觸過這些，但玩過後，發現確實有趣，過程中更了解同事的真性情和長處—有些小心翼翼，有些敢於嘗試，有些創意十足。

當大家「玩得埋」，同事便漸漸願意分享更多心事。原來同事A跟女友拍拖兩三年，女友曾提過想搬出來住，但他一直覺得只是「講講而已」，沒認真計劃。我於是順勢問他一些更具體問題：「如3、5年後想結婚搬出來住，每月租屋要幾多錢？日後生仔或養寵物又需要多少儲備？這些錢從哪裡來？」

這些問題沒立即改變他，但開啟了對話窗口。之後我每年都和同事A一起簡單做個計劃：未來一年想達成甚麼目標？需要儲多少錢？兩年後又如何？漸漸地，他開始對「成果」有了感覺，工作態度從「做完就算，做不做到沒所謂」轉為更主動思考改善方法，業績也慢慢進步。

杜緯綸說，公司每月定期舉辦分享會，鼓勵員工分享知識經驗。

在公司 ，管理層不會為同事訂立劃一的業績指標，這並不代表公司沒有要求，我們希望把「設定目標」主導權交回同事手中。公司不會硬性下達每月或每年業績數字，而是透過對話，引導同事逐步釐清：自己想達成甚麼、為甚麼要達成。

挑機實況2：「呢啲我識啦，唔使你教！」

我發覺Gen Z都很聰明、有想法、學習能力強，但有時卻有點「眼高手低」，未必願意接受別人說他們的方法「唔work」。這可能與他們成長背景有關—由細到大或參加各種活動和比賽，常被父母誇讚：「你好叻呀!」在這樣環境下成長，當進入職場，面對真實反饋和批評時，自然較難即時接受。

以理財顧問同事B為例，他工作很努力，花大量時間外出見客，但業務轉化率和業績一直未見起色。後來我抽絲剝繭地觀察，發現問題主要出在他與客人溝通方式上—每當他為客人詳細講解完理財方案後，總慣性地加上一句：「我覺得你應該咁樣做！」

這句話表面上是提供建議，但聽在客人耳裡，卻容易令人感覺像被命令或強迫推銷。做我們這一行，見客是核心工作，必須懂得察言觀色、看「眉頭眼額」，每句說話都要小心拿捏。若得失了客人，對方通常不會直接告訴你原因，只會悄悄流走。

當我第一次向同事B直接指出問題時，他只淡淡回了3個字：「哦，知道。」表面上接受了，但從他表情和後續表現，我知道他心底裡並不認同。

融化Gen Z的角色扮演

於是我改變方法，先和他一起認真審視過去數月業績數據，讓數字說話。當他看到業務轉化率偏低的事實後，我建議進行角色扮演練習—由他扮演客戶，我則模仿他平時說話方式。當我說出他那句「我覺得你應該咁樣做！」時，他馬上眉頭一皺、感覺不爽，並真正意識到這句話的問題所在。

IPP舉辦員工旅遊活動。

之後我們一起討論和調整表達方式，思考如何用更開放、尊重對方的語氣提出建議。這過程雖然花時間，但效果比直接批評好得多，同事也更願意接受和實踐新的方法。

這事讓我反思：帶領Gen Z下屬，不能再靠傳統「上對下」權威指導。要真正影響他們，首先要建立信任，其次要有足夠耐性。很多公司看見新人進步緩慢便馬上換人，但我認為花時間用心培育人才，幫助他們突破盲點，對公司長遠發展才更有價值。

挑機實況3：「你解釋即係想掩飾，唔好洗我腦！」

相比我們這一代，Gen Z普遍很有理想和使命感，他們希望工作不只為賺錢，而是能真正令世界變得更好。這是他們非常珍貴的特質。

IPP舉行員工周年晚宴。

然而，他們通常沒那麼容易相信別人，很怕被企業文化「洗腦」或被利用。如你直接向他們灌輸理念，他們很容易產生防衛心，懷疑背後是否有陰謀。要消除猜忌，關鍵在於用透明的制度、管理人以身作則，讓他們真正相信公司目標與他們個人理念一致。

企業文化落地

我會坦白跟Gen Z新人說：「你既然選擇加入公司，就別怕被公司理念『洗腦』！」因我們堅持的核心價值是「Client's Interest First」，作為獨立理財顧問，任務就是為客戶在市場挑選最合適產品，並以客戶利益為大前提。所以，我們會定期為不同產品做排名，產品有哪些優點和缺點，都會清清楚楚攤出來說明。同事需要用心了解，客觀理性地選擇。假如有同事只向客戶推薦高佣金但未必最合適的產品，我就會找他「傾計」，嚴肅正視問題。

這套企業文化要有效落地，管理人必須以身作則。如果我自己講一套、做一套，那麼一切理念都會變成空談。除了言行一致，管理人真誠分享經驗亦重要，公司委派Director職級同事擔任新人的導師。另我們亦實行「合作社模式」，每周舉辦分享會，鼓勵所有同事分享經驗和專長，當大家理念一致，在互相學習中進步，那又怎會是「洗腦」？

其實每一代人的成長背景也不同，而不同世代的價值觀碰撞，可以是互相補足的過程。作為管理者，與其強求下屬接受我們的價值觀，不如先建立信任，再一起尋找「在這個時代，怎樣可做得更好、活得更好」的答案。