「他投訴我容許員工討論，已經等同站在員工的一方，不適合在人事部工作……」阿思從事人事管理工作近10年，加入現職公司約半年，最近由於受到其他部門經理的投訴而前來中心求助。
阿思略帶委屈地表達自己的情況：「早前收到一位同事表達工作上的意見，認為上司的管理手法有問題，也出現偏私、分工和待遇不均的情況，但因擔心上司會報復而不想上司知道他曾向人事部求助。我能理解同事的顧慮，但也不希望只聽同事一面之詞，認為需要進行調查。為了對該上司作公平而全面的了解，同時保障求助同事的身分，我便決定抽問數個部門的員工，了解他們對公司和上司的意見，反正公司現行制度只有上司對下屬作評核紀錄，若有機會讓下屬也對公司作非正式評核，說不定能集思廣益，為公司發展帶來幫助。」
「對於我的做法，其他部門經理也沒意見，誰知早前來求助同事的經理卻投訴我，他認為人事部最重要是持平，但我容許下屬討論上司的管理手法問題，便等同同意他們的看法，鼓吹他們認為上司的管理有問題，他覺得我不持平，認為我不適合在人事部工作！他的歪理何來？」阿思由委屈變為憤怒。
究竟阿思容許同事討論上司的管理手法，是否便代表他不持平、認同同事的想法？其實討論本身是中性的，有沒有「選邊站」而導致不持平，取決於他如何帶領討論。若帶領討論時，只聽其中一方的論點便下定論，又或帶有目的去進行討論並試圖引導參加者歸向同一邊，這樣可算不持平；然而，若討論過程中，能帶領參加者思考雙方角度（例如作為員工的苦況和上司作決定的理據），協助雙方互相了解並嘗試合作，這樣的討論不但夠持平，也能有建設性的效果。因在討論過程中營造了疏導情緒的空間，也可透過全面的討論覓得滿足雙方的改善方法。因此，只要討論目標全面、清晰，上司不妨與員工多作討論呢！
文：梁瑋瑩
香港註冊輔導心理學家