一個半小時的訪問裡，金記冰室老闆徐汶緯喝了兩杯奶茶，雙眼眼袋略顯疲態，可他說起行情卻龍精虎猛、滔滔不絕，甫開始便進入「作戰狀態」，大談「打逆境波」之道。縱使疫情肆虐兩年，為餐飲業帶來空前挑戰，但對他來說，「躺平」從不是選項，「逆戰」才是常態。「因為從小到大，我習慣打『逆境波』。有時逆境未必是壞事，它可促使你進步，只要不怕艱難捱過去，一切會慢慢好轉過來。若太順境，客人常大排長龍、生意『唔憂做』，反而會令人鬆懈，變得不堪一擊。雖然疫下挑戰重重，但天不會塌下來，反正明天仍會繼續，何不樂觀面對？」
餐飲業經歷5波疫情、走過一道道難關，天天要「疫」流而上，少點正向思維都不行。但回想兩年前，疫情剛來襲，徐汶緯卻有點過於樂觀，以為疫情會像2003年SARS一樣，很快消退。「當時覺得市場會很快反彈，擴充機會來了，於是租了數間舖開新店。」沒料疫情持續如浪湧，限制措施不斷「加辣」，令業界遭受「史無前例」的打擊。「用法例第599章來規管業界，可算史上第一次。我們做餐飲生意，最重要能『翻枱』，即一枱客接一枱客，而一旦禁堂食，你有枱卻沒客，這是從未試過的。」
他坦言，這兩年來，面對諸多難題，難免壓力飆升，他和許多業界從業員一樣，曾捱過不少無眠的晚上。他呷一口奶茶說：「有時睡不著，望著天花板，眼光光直到天亮，常常想辦法維持生意，跟員工共度時艱。我來自基層，做水吧出身，明白員工若失掉工作，對家庭影響很大。公司旗下有40間餐廳，員工逾1,000人、背負1,000個家庭的生計。」
徐汶緯去年獲選為十大傑青。
戰勝逆境 關鍵在「細節」
在第二、三波疫情期間，曾禁晚市、禁全日堂食，應對突如其來的危機，沒先例可援，只好見招拆招，而徐汶緯發現，戰勝逆境之道，就在「細節」之中。「挑戰愈嚴峻，你愈要把事情做得仔細嚴謹，減少出錯。」他舉例說，當初禁晚市，餐廳轉攻外賣生意，不單要馬上推優惠吸客，營運細節亦要變陣，簡單如包外賣流程也要謹慎規劃。「試想，若你有十分一外賣包錯，不單無助改善業務，更帶來額外損失。」 他說初轉外賣生意模式時，店舖曾一度「冧檔」，外賣堆滿櫃枱來不及包裝，以致店外擠滿車手等取餐，他要一邊落場幫手， 一邊想辦法改善流程。「第一，要重新設計餐單，務求簡單、不用太多菜式配搭；第二，餐具要配合，刀、叉、匙、筷，分開拿易出錯，於是我重新組合兩套外賣餐具，一套中式、一套西式，各用不同顏色包裝，確保不會拿錯；第三，飲品要特別注意，因它通常放在最頂位置，膠袋一打結，紙杯易變形倒瀉，後來我在紙杯底加了紙托，便可固定杯身，包無甩漏。我想說的是，餐廳營運殊不簡單，尤其在逆市中，每個細節都重要。」
第五波疫情挑戰嚴峻
徐汶緯說，數到業界最困難的時候，是3月第五波疫情高峰，以他的餐廳為例，部分員工受感染，三分一店舖要停業。「那時也顧不得生意，有些員工確診要居家隔離，但沒人照料，連吃都成問題，我便吩咐經理每天派人上門送飯給他們，照顧好他們的基本需要。」
他又回想，去年初公司推出疫苗假，讓1,000名員工「打齊針」，是正確的決定。「員工可在打針當日或翌日放假，我建議他們若返早更可下班去打針，翌日休息；若返夜班，則翌日早上打針並放假，安排後天返夜班，這樣可以有一天半時間休息。起初員工對打針有些抗拒，認為只有老闆得益。我說打針最重要是保障自己和家人安全，工作只屬其次；後來八成員工打了針，我和總經理到分店和餘下兩成沒打針的員工會面、助他們消除疑慮，最終他們都接種了疫苗。」
近來第五波疫情緩和，政府分階段放寬社交距離措施，食肆晚市堂食重開，行情反彈。徐汶緯說，上月底放寬首日，餐飲業整體生意回復至今波疫情前的七成。他相信，若疫情持續受控，餐飲業「最黑暗的時間會過去」。「行業會慢慢恢復，情況會好轉過來，但業界仍面對不少難題，如物流受阻令食材成本上升、招聘人手困難等，我們仍要仔細謹慎，做好餐廳營運每個細節，將來定會變得更強。」
輸在起跑線 打慣「逆境波」
徐汶緯當年十多歲投身餐飲業，小時沒學歷、沒家底的他，輸在起跑線，早習慣在逆境中磨練。「我在單親家庭長大、自小跟爺爺嫲嫲生活、住公屋，父親一年四季都沒見。我知家窮，不會嚷著買玩具，所以家裡一件玩具也沒有。」自問不是讀書材料，很早輟學投身社會，做過汽車維修、地盤工作，但都渾渾噩噩。後來經朋友介紹，到餐廳當水吧學徒，決心學一門手藝。「當時的老闆叫謝太，是朋友的阿姨，在銅鑼灣開餐廳，她給我月薪6,500元，比一般學徒的4,000元多。」他工作亦分外落力，試過一連數月返「落場更」面不改容。「做完水吧工作，落場3小時沒事幹，便問廚房大佬有甚麼可幫忙，慢慢學執料、炒菜，那時每天工作要站立十多小時，弄得雙腿又腫又痛，每晚回家要泡熱水舒緩。頭3個月也想過放棄，但之後慢慢習慣了。」
徐汶緯說，他當過水吧學徒，一杯奶茶是否好喝，他一看便知道。
打工兩年，儲了些本錢，跟友人合資創業，在筲箕灣開串燒店。「店面150呎，只放得下3張枱，首兩年客人少，為多做點生意交租，常要通宵營業。」後來生意漸見起色，賺到第一桶金，之後他選擇退股，在2008年轉戰中環，開鐵板燒餐廳，但奈何失敗收場，更把全副身家輸掉。「創業不成便再打工，在一家餐廳當經理，那時我創意多多、常提出業務新點子，但上司並不支持，還說若我的點子有用，便不用來打工，這令我感到處處受困，難有發揮。」
經歷試練才成功
本想做個安分守己的打工仔，直到10年前，遇上金記冰室，令他再次踏上創業路。「事業途上，雖然嚐過許多失敗，但逆境中每每遇到貴人，助我闖過難關。我很早便認識金記，因它就在我昔日創業的串燒店對面，店東叫陳伯，年事已高，他花畢生心血建立餐廳，若他不做，金記便要光榮結業，但我很想傳承這冰室品牌，於是接手來做。」
後來在西營盤重新開張，他堅持日做十多小時，慢慢建立口碑，分店愈開愈多。隨著業務不斷擴展，他發現最大挑戰是做好管理和統一出品質素。「我們做冰室，不是要在米芝蓮摘星，最重要是保持分店水準一致，但這並不容易。」他舉例說，當年開了10間分店，每間店的奶茶師傅也有數十年經驗，但人人沖茶手法和時間都不同，而為了統一品質，他引入半自動沖奶茶機，並召開員工大會講解，但近一半員工不同意並辭職。「對我來說，那是不小的衝擊，那天我整晚沒睡，想了一個通宵，決定繼續下去，一邊請離職同事多做幾天，一邊重新招聘人手，後來事情便慢慢解決了。」餐飲事業路，由水吧學徒到餐廳老闆，經歷幾許試練，在他的字典裡，沒有逆來順受4個字，迎難而上方是成功關鍵詞。
增加餐飲人力 要解決就業錯配
徐汶緯自2018年起擔任稻苗飲食專業學會主席（前稱稻苗學會），除關注餐飲業行情，亦關心行內人力發展。他說，業界面對人手短缺多年，即使在疫情下，「難請人」問題仍揮之不去。「在第四波與第五波疫情之間，缺人情況最明顯，其時本地維持多月零確診，市場快速反彈，人力需求急增， 但許多食肆請不到人。假若人力問題沒法解決，即使日後疫情消退，餐飲業全面復甦，依舊無法聘得足夠人手；就算生意回升，你亦難以擴充。」
他形容，餐飲業人力陷入結構性困局，其成因之一，是社會出現技能錯配，以致「有工無人做」。他指出，自從2009年實行「334」學制，中六生畢業後多繼續升讀副學士或學士課程，「這對發展知識型經濟有很大幫助，但對勞動密集行業卻造成莫大傷害。因昔日學制有分流作用，中三畢業如不升學可當學徒，中五畢業亦可投身社會學一門手藝，但這十多年來，我們缺少這兩類人手供應，以致藍領勞動力出現斷層、青黃不接，而且不獨餐飲業受影響，建造、物流、物管等行業，皆是如此。」
由於人手供不應求，技術藍領就業持續看漲。「傳統就業市場是白領薪水比藍領高，但現在情況不同了，一般企業招聘大學畢業生起薪約1.5萬至1.7萬元，但餐飲業以同樣薪酬很難請人，以我們餐廳為例，聘請無經驗者月薪至少1.9萬元起跳。」
加強職業訓練 培育人才
徐汶緯認為，行業若要培訓更多年輕人入行，可加強職業訓練，提供傳統文法中學以外的學習機會。「我建議為餐飲業設立職業先修學校，這類技術中學可與文法中學並行，學生亦要修讀基本學科，如中、英、數、電腦等，同時副修餐飲管理、服務技巧、廚藝等，而暑假也可到餐飲企業實習，中六畢業後可選擇繼續升學，或投身業界工作。」他指出，餐飲業知識甚多，如有成本控制、服務技巧、團隊管理、市場推廣、供應鏈管理等，而且職業發展不限於前線工作，從業員可循管理階梯向上晉升。
此外，促進從業員持續學習，對行業人力發展亦重要，而餐飲企業在這方面扮演重要角色。徐汶緯說：「以金記為例，每季皆與中華廚藝學院合辦兩班廚藝深進課程，讓各分店大廚接受兩天訓練，學習炮製4道新菜式，之後即席參加烹飪比賽，贏得頭三名的員工可獲頒獎項證書，並成為分店星級廚師，負責教導其他同事。讓同事提升專業技能，有利行業人力發展，即使他們日後不在我的餐廳工作，為其他食肆效力，亦可為行業帶來裨益。」他認為，做餐飲，只要不斷磨練技能，一樣可達致專業。「精益求精，著重細節，令客戶信任你的出品與服務，顯出你對行業的熱誠和能力，這是人才的重要條件。」
稻苗培植計劃 培育管理人才
徐汶緯為稻苗飲食專業學會主席，他說學會重要工作之一，是推動人才培訓工作。稻苗飲食專業學會成立於2003年，由職業訓練局香港專業教育學院「稻苗培植計劃」的畢業學員籌組而成，學員來自不同飲食機構經營者和高級行政人員。稻苗培植計劃課程由稻香集團與職業訓練局合辦，以工商管理概念作藍本設計，在2001至2014年間共舉辦13屆課程，內容包括開業投資策略、採購物流、會計財務、市場營銷等。該計劃於2018年重新啟動並推出2.0版本，課程由「稻鄉飲食文化教育基金」贊助，資助從業員進修。稻苗飲食專業學會負責執行計劃和推廣工作，而VTC稻苗學院則負責提供專業培訓課程。
文：甄榮康